"Financiële kracht veiligstellen betekent investeringen mogelijk maken"

Wat spreekt u persoonlijk aan in uw nieuwe rol als CFO bij DACHSER?

Het succes van DACHSER is gebaseerd op een doelgericht en waardegericht managementsysteem. Dat heb ik in deze vorm bij geen enkel ander bedrijf gezien. Het achterliggende idee is even eenvoudig als overtuigend: besluitvormers hebben ervaren sparringpartners nodig die het operationele bedrijf begrijpen en in staat zijn om afzonderlijke factoren binnen de financiële prestatie-indicatoren – zoals de kapitaalkosten – eruit te lichten, zodat waardecreërende investeringen worden gestimuleerd. Daaruit kunnen dan aanbevelingen voor actie op operationeel en strategisch niveau worden afgeleid. Onze efficiënte financiële systemen, die wereldwijd beschikbaar zijn via de Finance-afdeling, spelen hierin een centrale rol. Deze systemen zijn niet alleen hulpmiddelen om cijfers te beheren; ze vormen de basis voor goed onderbouwde beslissingen. Op deze manier bijdragen aan de financiële kracht van DACHSER maakt deze functie voor mij bijzonder aantrekkelijk.

U werkte al twaalf jaar bij DACHSER voordat u toetrad tot de Raad van Bestuur. Wat was uw eerste indruk van het bedrijf?

Toen ik in 2013 bij DACHSER begon, was er veel in beweging: Burkhard Eling was net aangesteld als CFO. Met de overname van Azkar had DACHSER zojuist de grootste bedrijfsovername in zijn geschiedenis afgerond. De eerste internationale vestigingen waren net overgestapt op SAP en het operationele controlling was ondergebracht in een autonome afdeling.

Dat waren in die tijd grote, baanbrekende veranderingen. Vanuit bedrijfsperspectief, maar vooral ook financieel gezien, maakte DACHSER definitief de overstap van een middelgroot bedrijf naar een wereldwijde onderneming. Dat vond ik toen al spannend – en dat is het nog steeds, want het is een doorlopend proces. Mijn drang om zaken te optimaliseren op het gebied van cijfers en financiën is nog net zo sterk als op de eerste dag. Het enige verschil is dat de organisatie inmiddels veel volwassener is geworden.

U was tot voor kort plaatsvervangend manager van FCT. Hoe heeft uw carrière u voorbereid op uw nieuwe rol? En hoe profiteert u daar nu van?

In de loop der jaren heb ik het geluk gehad dat ik verantwoordelijk was voor onderwerpen die dicht bij het werkterrein van de CFO liggen. Ik ken de managementprincipes en de bijbehorende systemen tot in detail. Het feit dat ik zelf boekingen heb gedaan in ons SAP-systeem, komt me vandaag de dag nog steeds van pas. Mijn loopbaan was dan ook een proces van voortdurende ontwikkeling en rijping. Vooral het vertrouwen dat ik in de loop der jaren heb opgebouwd met de heer Eling, heeft het makkelijker gemaakt om de rol van plaatsvervanger op me te nemen. Zo kon ik het werk van de Raad van Bestuur leren kennen zonder meteen op de voorgrond te hoeven treden. De hele Raad van Bestuur stond achter onze samenwerking in die periode, wat toen hielp en nu nog steeds helpt om ervaringen te plaatsen en de juiste conclusies te trekken.

Geopolitieke machtsverschuivingen, sluimerende handels- en douanegeschillen en een verzwakkende economie in Duitsland en Europa domineren het huidige tijdsbeeld. Wat betekent dit voor DACHSER?

We opereren in een sterk concurrerende markt en hebben dus te maken met zeer prijsgevoelige klanten. Tegelijkertijd moeten we grote investeringen doen en hogere kosten opvangen. Dat is op zich niet nieuw, maar het tempo waarin dit alles gebeurt, neemt toe.

Ons voordeel is dat DACHSER deze uitdagingen al vroegtijdig heeft herkend en systematisch aanpakt. Financieel staan we er solide voor en zijn we in staat om deze uitdagingen het hoofd te bieden. DACHSER is financieel kerngezond en heeft een hoge eigen vermogensratio.

In deze fase is het bijzonder belangrijk om een balans te vinden tussen financiële lasten en noodzakelijke uitgaven. Vanuit financieel oogpunt investeren we graag wanneer er sprake is van een duidelijk rendement. Investeringen die onze operationele processen efficiënter maken – zoals @ILO, de digitale tweeling in de overslagloods – stellen ons in staat om verder te investeren. Daarvoor is consequente prioritering op basis van een kosten-batenanalyse essentieel.

Wat wilt u als CFO bij DACHSER bereiken in de komende jaren?

Gezien de uitdagingen zal het in de komende jaren belangrijk zijn om onze krachten en expertise nog meer te bundelen. Het is onwaarschijnlijk dat de economie in onze kernmarkt Europa zich al in 2025 zal herstellen en weer zal groeien. Maar we hebben bewezen dat we ook in moeilijke marktomstandigheden een betrouwbare partner voor onze klanten kunnen zijn.

Als CFO wil ik dat mijn verantwoordelijkheidsgebied hierin een belangrijke rol speelt. Bijvoorbeeld door de vestigingen via operationeel controlling met zinvolle analyses alternatieve handelingsopties te tonen. Maar ook door onze financiële processen verder te optimaliseren en wereldwijd efficiënter te maken.

Welke rol speelt duurzaamheid in het economische succes van DACHSER?

Duurzaamheid zit al sinds jaar en dag diep verankerd in het DNA van DACHSER – lang voordat allerlei wetgevende initiatieven, richtlijnen en regelgevingen van kracht werden. Als familiebedrijf nemen we uit eigen beweging verantwoordelijkheid om ons toekomstbestendig te positioneren en duurzaam te opereren voor de volgende generaties. Dat betekent dat DACHSER op economisch, ecologisch en sociaal gebied handelt.

Omdat we ons hier al lange tijd vrijwillig voor inzetten – en uit een gevoel van verantwoordelijkheid voor toekomstige generaties – blijven we vasthoudend op het door ons gekozen pad, ondanks bureaucratische en wettelijke hindernissen. Als aanjager willen we ons aandeel leveren in de ontwikkeling van duurzame technologieën.